面對宏偉藍圖，劉武是沉穩的、冷靜的，“我們寧做500年，不做500強！”
劉武是做物流的。他的大客户包括寶潔、聯合利華、飛利浦、安利、三星等世界500強企業，他的寶供物流，已是中國最好的民營物流企業之一，被麥肯錫和摩根斯坦利評為中國最具價值的物流企業。
回到2008年底和2009年初，我國《十大產業振興規劃》正在制定，第十大產業是“房地產”還是“新能源”，人們激烈爭論。但出乎意料的是，物流業奪得最後一個位置。2009年2月25日，《中國物流產業振興規劃》出台，標誌着振興物流產業已上升到我國國家戰略的高度。作為中國物流與採購聯合會副會長、中國交通運輸協會物流分會副會長、廣東省物流行業協會會長，劉武對物流的發展功不可沒。
做物流的，同樣需要別具一格的思想，劉武説，正是因為勤于思考，才贏得了現在的成功——深度決定高度。
為寶潔服務誘發服務思想
1979年，高中畢業的劉武進入廣東汕頭市的一家供銷社工作，從事儲運工作。
1992年，劉武承包了廣州的一個鐵路貨物轉運站，負責把一些零單貨物合裝成整車後，再送到客户手中，“那時，我純粹就是個跑運輸的！”
劉武做事十分認真，追求完美，24小時為客户提供貨運服務，不出差錯，倉庫乾淨……這一切，使這個“跑運輸”的人也混出了一點名氣。兩年後，寶潔公司（P&G）找到了他。
1994年的寶潔中國總部設在廣州，在全國的業務發展很快，運輸就成了瓶頸。寶潔此前曾與別的儲運公司合作過，貨物遲到、丟失、破損情況嚴重。在忍無可忍的情況下，寶潔找到了這一行名聲不錯的劉武。劉武十分興奮，當即答應了寶潔提出的諸多嚴格要求。
劉武説：“當時是要賺寶潔的錢，並沒有意識到，這是對我一生和事業都產生至大影響的客户。”
從寶潔拿到的第一單業務，是將四個集裝箱通過鐵路從廣州發往上海。
初次合作，寶潔還不放心，反覆重申他們的標準和要求。劉武不敢怠慢，細心照料寶潔的貨物。將集裝箱裝上火車以後，劉武馬上又乘飛機趕到上海，全程跟蹤卸貨、送貨的各個環節，精益求精……這樣成本極高，劉武根本沒賺到什麼錢，但他卻在寶潔這次“考試”中得了高分。
從此他能從寶潔拿到越來越多讓同行“眼紅”的業務。
1994年，劉武不再承包貨運站，創辦廣州寶供儲運公司。公司初創時，只有劉武、會計、司機三個人，只有寶潔這一個客户。
一位朋友問劉武：“你公司這麼小，怎麼卻有寶潔這樣的大客户？”
劉武説：“公司小不怕，關鍵是我知道了傳統的運作方法必須改變，公司總會大起來的！”
與寶潔的合作推動劉武不斷地去學習、思考、提高，量變到質變，使他最終完成了自己的第一次思想革命，而其核心是“服務思想”。
“服務，還是服務！”劉武説，“我們的生存祕訣就是服務，站在客户的角度看問題，不要想自己能做什麼，只要客户需要，就要提供，自己能做的就是向客户提供更完美的服務！”
正是為了給寶潔提供更完美的服務，劉武逐步在廣州、北京、上海、成都等地設立分公司，並在全國建立起一個運作系統，提供裝貨、接貨、卸貨、運貨的“一條龍”服務。寶潔對劉武的自我提升非常滿意，與他簽了“鐵路運輸總代理合同”，將鐵路貨運業務全部交給了劉武的寶供儲運。
由於服務思想的革命，寶供儲運發展十分迅速。
焦頭爛額催生“信息流革命”
1996年，寶供物流已經擁有30多萬平方米的倉庫，業務量突飛猛進，營運網點遍佈全國，但遇到了信息瓶頸的問題。公司初創的時候，一天可能就一個業務，劉武可以認真跟蹤這個業務，瞭解其詳細信息，比如何時發運、何時到貨、有無破損、是否入庫簽收等等。每天100多張業務單，劉武和運營部的員工即使花很大精力，也難以掌握完整的數據。
寶供儲運的反應速度明顯下降，服務出現偏差。
有一段時間，劉武被客户的連續投訴搞得焦頭爛額，卻又找不到解決辦法。很偶然的，他認識了信息技術專家唐友三，不由豁然開朗，是否可以建設一個物流信息系統？
與唐友三深入交流之後，劉武發現事情遠沒有想的簡單。那時硬件和軟件都非常昂貴，要對寶供總部和全國各地網點都進行信息化改造，需要投入一大筆資金。唐友三説：“就是把寶供全部資產的一半投進去也是有可能的。”
劉武當然不太情願，拖了半年。這半年中，他的腦子沒閒着，一直在琢磨，自己的企業是就這樣混下去，小富即安，還是冒着風險進行“信息流革命”，向着做大規模物流的方向挺進？最終，天生不安分的劉武還是下了決心，投錢，上信息系統。
劉武的“信息流革命”是個痛苦又漫長的過程，買硬件，調試線路，買軟件並獨立開發軟件，軟件系統與業務流程的磨合改進，為了讓老員工適應新的工作方式，劉武甚至要帶頭學電腦操作……直到1999年初，寶供的物流信息系統才算是初步成型了。此後，這套系統成為寶供業務的一個“賣點”，並在1999年春天為劉武帶來了新的大客户：飛利浦公司。
這一年，劉武將公司變更為寶供物流集團，翻開了新的一頁。
如今，劉武的寶供集團已經擁有包括飛利浦、三星、紅牛在內的數十家大客户，其中80％是外資企業。劉武説：“我們能實現業務連續翻番、資產幾十倍增長，這套系統是關鍵。要是沒有信息流革命，不可想象！”
早在多年前，寶供總部就實現了人手一台電腦，經理們則是每人一台筆記本電腦。與客户們開會時寶供的人都拎着筆記本電腦，連有些知名外企的客户都自歎不如……
看到信息系統帶來的巨大效益，劉武后來又追加1000萬元發展寶供的物流信息管理系統。這已成為寶供的核心競爭力。
一筐桃子帶來的大物流思想
一次，劉武去江蘇一處偏僻的地方出差。一天早晨他路過一條公路時，看見路邊有一個農婦在叫賣一籮筐桃子，那些桃子又鮮又甜，還十分便宜。下午當劉武再次路過時，發現婦女仍在叫賣。他問了下，還是早晨那筐桃子，一個也沒有賣掉！
廣州超市裏的進口水果，質量可能還比不上這些桃子，價格卻要貴上10倍，仍有很多顧客……“這都是我這做物流的沒做好呀！那麼好的桃子，如果稍微包裝一下，再低成本地運到大城市，特別是像廣州、深圳，肯定能賣好價錢。”
這是件很小的事，對劉武的觸動卻很大。做了這麼多年儲運和物流，他逐漸認識到了物流的重要性，物流是經濟的基礎，涉及到經濟的方方面面，包括一個桃子，甚至是一粒米。
故事的結尾是，劉武以高於農婦報價100元的價格買下了全部桃子。他認為很值，因為他買到了做大物流的思想和責任感。此後，劉武更加全力以赴地投入事業。
他着力推動行業合作交流，與北京工商大學合作，在國家發改委、經貿委、商業部、中國物流與採購聯合會等部門的支持下，開始組織舉辦非營利性的“中國物流技術與管理髮展高級研討會”，探討中國物流業的發展方向和模式。第一屆研討會時，他總共發出了300份請柬，分別給政府部門、外資企業、學者專家、同行等。結果同行一個都沒來，國有企業只來了兩個……但劉武繼續走自己的路。如今，“中國物流技術與管理髮展高級研討會”已連續舉辦了十屆，令人稱歎。
在劉武的主持下，寶供每年投入巨資，在20所大學設立了寶供獎學金，激勵年輕學子；並設立寶供物流獎勵基金，獎勵對物流行業作出突出貢獻的人才。自己出錢，為整個行業“買單”，這顯示着劉武對“大物流”事業的熱衷。
劉武還提出並實施“物流基地戰略”。此前，寶供採用的是輕資產型經營模式，倉庫、營運設施，甚至包括辦公場所，都是租來的，這也是物流行業普遍採用的模式。2002年，劉武提出物流基地戰略，要投巨資在全國建立15～20個物流基地，每個基地佔地約100～200畝。此計劃一出，行業噓聲四起。但劉武認為，在現代企業追求零庫存、短流通環節、按訂單生產的今天，由物流企業來為這些生產企業解決庫存問題，提供供應鏈一體化服務，才能贏得更多客户的心……
在一片質疑的壓力之下，劉武堅定地走他的“大物流”之路。如今，寶供已建成廣州、上海、北京、蘇州、成都、南京、瀋陽、順德、合肥等十幾個物流基地。越來越多的客户看中了寶供的供應鏈一體化服務，世界500強中，已有50多家企業與寶供結成了戰略性合作伙伴關係。
在劉武的掌管下，寶供物流已經運作了15年，獲得“中國物流百強企業”、“廣東省流通龍頭企業”、“中國企業信息化500強”、“中國最具競爭力50強物流企業”等稱號。
2009年7月，劉武的最新規劃，是投資5億元在天津西青建設佔地面積20萬平方米的寶供綜合物流基地……
面對宏偉藍圖，劉武是沉穩的、冷靜的，“我們寧做500年，不做500強！”